知人善任、正確定位；人盡其才，創(chuàng)造價(jià)值；利益引導(dǎo)，全面發(fā)展，三個(gè)環(huán)節(jié)，環(huán)環(huán)相扣，有望實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長(zhǎng)效激勵(lì)。薪酬激勵(lì)，其實(shí)是一個(gè)似是而非的觀念。管理者往往陷于典型的困境，既難以化解公司的成本壓力，又難以滿足員工的期望。事實(shí)上，如果僅僅局限于物質(zhì)利益，薪酬本身從來就不產(chǎn)生真正的激勵(lì)，而只可能產(chǎn)生一些短期的刺激性效果?！爸刭p之下、必有勇夫”的傳統(tǒng)觀念，已經(jīng)難以適應(yīng)快速變革和知識(shí)型人才為主流的時(shí)代。有效的員工激勵(lì)，需要通過系統(tǒng)性的制度設(shè)計(jì)，形成長(zhǎng)效機(jī)制。長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的核心，在于“用對(duì)人”、“用好人”和“利益引導(dǎo)”三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
優(yōu)化人員配置以保證用對(duì)人
- 激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的**步，是做好人力資源的有效配置，以盡可能保證合適的人在合適的崗位做合適的事。只有用對(duì)了人，才可能有效地激勵(lì)他。試想，一個(gè)人處于他根本不喜歡、不擅長(zhǎng)、不適應(yīng)、不認(rèn)同、不勝任的工作崗位，怎么可能充滿工作熱情和自信？怎么可能積*主動(dòng)地開展工作？怎么可能進(jìn)行創(chuàng)造性思考？俗話說“士為知己者死”而“女為悅己者容”，所以，領(lǐng)導(dǎo)者知人善任，用對(duì)人，本身就是很好的激勵(lì)手段，也是長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵前提和**條件。
怎樣才能優(yōu)化人員配置呢？**先，組織結(jié)構(gòu)要合理。組織結(jié)構(gòu)要盡可能適應(yīng)商業(yè)模式、發(fā)展戰(zhàn)略、關(guān)鍵流程和組織能力的要求。崗位設(shè)計(jì)要充分考慮工作責(zé)任、員工能力和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)三者之間的平衡。有效的組織設(shè)計(jì)，往往秉承一個(gè)基本原則：既要重視人才和充分發(fā)揮員工的才能，又要盡可能降低業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)對(duì)員工個(gè)人的依賴，尤其要規(guī)避對(duì)*少數(shù)特殊員工的高度依賴。公司業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)別員工的依賴度越高，對(duì)該員工的激勵(lì)就越難以奏效，而公司的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就越難以控制，這種所謂特殊人才也越難以獲得與保留。其次，一定要有可靠的用人標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)，就只能憑感覺，造成“亂點(diǎn)鴛鴦譜”和“拉郎配”。現(xiàn)代人力管理的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之一，通過建立崗位勝任力素質(zhì)模型，并進(jìn)一步細(xì)化為崗位任職資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，以此標(biāo)準(zhǔn)來針對(duì)性選拔和培養(yǎng)人才，是解決用對(duì)人問題的核心觀念和有效方法。在上述工作的基礎(chǔ)上，還要全面完善員工輪崗、晉升和淘汰機(jī)制，全方位持續(xù)動(dòng)態(tài)地優(yōu)化人員配置，才能較大程度的實(shí)現(xiàn)人崗匹配。如果用錯(cuò)了人，則無論怎樣的“威逼利誘”都終將無濟(jì)于事，當(dāng)然更談不上長(zhǎng)期的有效激勵(lì)了。
